Dans la situation actuelle, les dirigeants d’entreprises sont confrontés à des réalités et des contraintes qu’ils ne sont pas en mesure de changer – pourtant leur façon de répondre aux multiples défis peut créer une différence cruciale.

L’agilité de l’instant

Après une courte période de figement liée au caractère inattendu de la situation, une majorité de sociétés a très rapidement trouvé un scénario d’adaptation et compris qu’il s’agissait de naviguer à vue : changement dans les processus de production, évolution des méthodes de travail, adoption du télétravail – formule pourtant négligée, voire même méprisée jusqu’alors dans de nombreuses entreprises-,  nouveaux modèles de planification des tournées, nouvelles règles d’hygiène et de distance, etc.

Bricolage organisationnel, gestion de l’urgence et immédiateté ont été les maîtres mots.

Face au flou et à l’incertitude, un climat d’insécurité s’est installé dans les équipes de travail. Si pour les uns l’amoindrissement de contacts sociaux et la crainte de la contagion sur le lieu de travail ont été pesants, d’autres ont tout simplement eu peur de perdre leur emploi.

En temps de crise, les équipes ont besoin d’un environnement positif, confiant, dans lequel la communication reste fluide. Les entreprises qui s’en sortent le mieux, sont celles qui ont su construire en amont une culture ouverte et ancrer dans leur ADN des valeurs de solidarité, d’empathie et un sentiment de sécurité morale et psychologique.

Surmonter les défis

Une crise révèle, accentue les forces et faiblesses internes d’une entreprise. Déjà les premiers constats émergent : la capacité à innover, la force collaborative, la digitalisation, constituent autant de leviers sur lesquels s’appuyer pour rebondir plus rapidement. Mais in fine, ce qui importe le plus, c’est bien la capacité à co-construire un nouveau modèle, à donner collectivement du sens aux changements à entreprendre. Répondre aux défis actuels et futurs requiert agilité et mobilisation de l’intelligence collective. Celle-ci n’est pas innée. Elle se travaille et s’épanouie dans un environnement intégrant par le biais d’une approche transversale d’interaction et de collaboration entre les départements et les membres de l’équipe.

L’intelligence collective part du principe qu’une équipe a plus de ressources pour résoudre une problématique qu’une personne seule. La réussite de cette approche ne dépend pas exclusivement de l’IQ des employé(e)s, du savoir-faire ou du raisonnement logique de chacun. Il s’agit plutôt de mettre en pratique des outils et des méthodes axés sur la sensibilité sociale, l’intelligence émotionnelle et des propriétés émergentes comme la confiance, la sécurité psychologique et émotionnelle basée sur une égalité en termes de participation. Ce qui compte est la capacité à écouter l’autre : écouter ce qu’il dit et l’encourager à dire ce qu’il n’ose pas dire.

La diversité est la clé de l’intelligence collective au sein d’une équipe. Elle ne se limite pas à des facteurs de différenciation comme le sexe, l’éducation, la formation ou la fonction. Le succès dépend de la diversité des styles cognitifs, des manières de penser, d’aborder un sujet, d’assimiler de l’information, d’approcher une problématique ou tout simplement de voir le monde.

Dans une telle constellation, on va pouvoir observer des personnes qui, face à une problématique, cherchent à optimiser l’existant tandis que d’autres ont tendance à mettre au défi la définition du problème en lui-même et se concentrer sur la recherche de solutions innovatrices.

Pour libérer le potentiel de la diversité, il est tout d’abord indispensable de créer un environnement propice qui favorise l’expression d’opinions fortes et d’idées insolites ainsi que la capacité à écouter et à être réceptif.

L’intelligence collective et le coronavirus

Des chercheurs qui mettent en commun en temps réels leurs données et résultats, la Task force Covid au Luxembourg, mais aussi des équipes qui trouvent des solutions pour maintenir l’activité, pour répondre dans l’urgence à de nouveaux besoins, les exemples de groupes fonctionnant avec les principes de l’intelligence collective, ont été nombreux pendant cette période de crise sanitaire. Dans les entreprises, là où de telles pratiques ont émergé, il y aura un avant et un après crise.

Après des mois d’incertitude et la mise en place de nouveaux modes de fonctionnement, la priorité est bien sûr à la relance de l’activité, mais aussi à la nécessité de recréer du lien dans les équipes, de reconstituer les collectifs et de questionner voire de réinventer certaines modalités de travail.

La crise sanitaire a remis en question le sens que l’on donne à son travail et il est indispensable de valoriser davantage les caractéristiques comme le sentiment d’utilité dans le contexte d’une contribution à la société.

Les méthodes basées sur l’intelligence collective sont multiples et permettent de faire émerger des idées, mais aussi de prendre des décisions ensemble. La boîte à outil est vaste : world Café, forum ouvert, codéveloppement, appreciative inquiry, théorie U, la facilitation graphique, etc.

Face au Covid-19, l’intelligence collective constitue un levier intéressant pour poser de nouveaux modes de fonctionnement, qui tiennent compte des nouvelles réalités, en abandonnant certains ou en faisant évoluer d’autres.

Le confinement a rendu possible de nouvelles pratiques de travail, maintenant il s’agit de continuer à réinventer et à redynamiser les milieux de travail en créant un équilibre entre les nouveaux défis auxquels les entreprises doivent faire face et les besoins ainsi que les attentes des employé(e)s.